Une entreprise sans managers, où des salariés autonomes baignent dans un climat de confiance et de reconnaissance ? C’est possible avec la philosophie d’« entreprise libérée » créée par Isaac Getz, qui fait de plus en plus d’adaptes.
Concrètement, on parle de quoi ?
Dans leur ouvrage Liberté & Cie : Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises (2012), Isaac Getz et Brian M. Carney ont théorisé des pratiques et des concepts observés dans de nombreuses entreprises. Ces dernières, en optant pour un nouveau modèle d’organisation et système de management, prennent parti de replacer l’humain au cœur de leur activité.
Comment ça fonctionne ? En laissant toute la place aux initiatives individuelles des salariés et en laissant leurs compétences s’exprimer, grâce à la liberté complète qui leur est octroyée. Dans cette approche, pas de système hiérarchique classique mais plutôt une structure horizontale où des collaborateurs s’auto-dirigent. Pour fonctionner, cette approche nécessite d’établir collectivement des règles qui permettent un espace de liberté pour tous. Le management se base sur l’autonomie du salarié, qui est alors libre de définir ses objectifs, ou d’organiser lui-même son temps de travail, par exemple. Donner de la liberté et de la responsabilité au salarié, c’est aussi apporter lui apporter reconnaissance et bien-être au travail.
Dans tous les cas, un principe demeure : la libéralisation de l’entreprise n’appelle aucun modèle ou méthode. C’est une philosophie qui repose sur la confiance dans l’humain. L’objectif ultime des adeptes : associer bonheur au travail et performance globale.
L’entreprise libérée : un concept transposable
Les exemples d’entreprises ayant adopté la philosophie d’entreprise libérée ne manquent pas. Le concept étant en effet transposable à n’importe quelle entreprise. Si la démarche n’est pas forcément évidente, celle-ci mérite en amont une profonde réflexion et des capacités de flexibilité pour garantir l’adaptabilité du concept à son entreprise. En France, nous retrouvons par exemple, Poult, fabricant de biscuits qui a modifié ses méthodes de management il y a 8 ans, pour remotiver ses équipes. Action notable mise en place par la société : la suppression de l’échelon intermédiaire des « chefs de ligne », devenus des « experts process ou des techniciens de progrès ». Plutôt que de diriger les ouvriers, ces derniers ont pour rôle de les accompagner et les aider au quotidien. Ils gagnent également en autonomie et sont encouragés à prendre des initiatives sur les lignes de production.
Citons aussi Chronoflex, entreprise pionnière « libérée » depuis 2009 ; qui s’est sauvée d’une crise financière en mettant en place de façon irréversible une nouvelle organisation avec 13 régions. Les « capitaines » -un par région et choisi pour 3 ans dans le cadre d’un processus de décision collégial – sont en charge de prendre collectivement les décisions business. De plus, des groupes de volontaires fonctionnent en interne en mode projet pour réfléchir à des pistes d’amélioration. Un bel exemple de transmission du pouvoir à l’ensemble des collaborateurs. Dans ce même esprit, depuis les années 80, la société FAVI, sous-traitant picard pour l’industrie automobile pousse ses 400 ouvriers à élire leurs responsables et à pratiquer l’autogestion. Pour redonner de l’autonomie aux ouvriers, l’activité a été divisée, en plusieurs « mini-usines » (allant de 10 à 40 personnes), chacune dédiée à un client, ou à une mission transversale, telle la maintenance. Des ouvriers cooptés par leurs collègues sont à leur tête. Ces « leaders », n’ont pas le statut de chef mais celui d’agent de maîtrise et peuvent retourner simples opérateurs en cas de désapprobation ou s’ils le souhaitent. Parmi leur fonction : l’organisation complète de la production, la définition des besoins d’investissements, l’ajustement du planning de l’équipe, la gestion des congés, des augmentations, mais aussi la gestion des conflits.
Chez SGP, nous avons amorcé le grand virage managérial vers une « Entreprise Libérée » depuis 2015 : une innovation dans le monde de la Sécurité Privée ! L’aplatissement de la hiérarchie s’est notamment manifesté par l’accompagnement des chefs de poste vers un statut plus large « d’agents Leaders ». Véritables intermédiaires et référents à la fois auprès du client et des services support, ils sont à même d’organiser les plannings en fonction des besoins et des contraintes de chacun, de recruter, d’attribuer les postes en fonction des attentes et compétences des salariés et d’être à l’écoute de chacun. Par cette organisation « concentrique » qui replace les opérationnels au cœur du fonctionnement, nous encourageons l’autonomisation des sites. Nous sommes en effet convaincus que les meilleures personnes pour gérer sont celles du terrain. Dès lors, la chaîne de décision est réduite, la prestation gagne en réactivité, les agents sont plus impliqués et nos services supports se positionnent dorénavant comme des facilitateurs au service du terrain !
En finalité, adopter la philosophie d’entreprise libérée c’est : des collaborateurs plus efficaces, une organisation plus souple, une entreprise plus innovante, mais aussi, une meilleure performance globale de l’entreprise, avec de meilleurs résultats financiers et des objectifs régulièrement atteints !
